• 335.差异化战略对中国企业是否适用?

    • 罗建法[博客] [主编圈子]
        目前,波特的差异化战略在国内企业风行,并且成为很多企业在建立行业地位的利器,也?#34892;?#20154;认为,差异化战略在中国这样的“一片红海”的情况下根本是天方夜潭。

        差异化战略到底是否适用于中国企业?
    • 苏小和
        差异化战略很难成功

        按照迈克尔·波特的战略理论,企业要获得竞争优势,可以采取三种战略:成本领先战略、差异化战略和集聚化战略。逐渐意识到战略重要性的中国企业,很多已经开始按图索骥,在给自己寻找定位时往往以此作为理论依据。但是,无论从企业方面来看,还是从中国现实的客观环境进行分析,中国企业实行差异化战略很少能取得成功。

        从主观方面进行分析,差异化指的是超出竞争对手的部分,这体现在质量、服务、渠道或者满足消费者需求的速度等等方面。但是这些都是可以被模仿的,追本溯源,差异化最终来源于技术实力的高低。众所周知,中国企业目前的现?#24213;?#20917;是普遍缺乏核心技术。即使实行差异化战略,这种差异化在消费者心目中到底怎样,也很难说。换句?#20843;擔?#20225;业所实行的差异化属于“伪差异化?#20445;?#36825;给企业带来的额外利润比竞争对手也高不出多少。

        而另一个需要看清楚的局面是,中国仍然是发展中国家,这决定了中国的消费特点。以?#19994;?#20135;品为例,国内大众型号的冰箱需要2000元左右,消费者的平均月收入尽管全国各地相差较大,但毫无疑问的一点是:按国内平均计算,购买一款冰箱要花费消费者一个月薪水的相当大比例;在美国,人均月收入3000美元左右,购买一台冰箱占消费者月收入的比例很低。因此,发达国家家用电器类产品的价格弹性比较低,消费者倾向于购买价格较高的品牌产品;而在中国,家用电器类产品的价格弹性比较高,无疑,价格就成为消费者在各品牌之间进行选择的一项重要指标。

        这就是迈克尔·波特反复提醒中国企业家要回避的价格战。而在中国,?#23548;?#21364;往往是最能吸引消费者眼球并?#26131;?#22863;效的手段。同时,这一点也决定了跨国巨头们要想在中国取得很好的业绩,必须要关注中低端市场,否则业绩得不到保障。世界最大的电器制造商伊莱克斯经过?#28525;?#20116;年的发展,在中国冰箱市场做到第二的位置,而同时伊莱克斯的品牌?#20174;?#22269;际上的高端定位演变为中国的模糊定位:消费者区分不出伊莱克斯到底属于中国品牌还是外国品牌,因为伊莱克斯的运作太中国化了。

        现代管理学的发展已经有上百年的历史,但是这些理论基本上是在西方工业化社会中总结出来的。在中国这样的市场环境中,相信很多企业的决策是理性的,是不会照搬这些管理理论的,那些看起来不太理性的企业战略决策背后往往有着更为复杂的环境。那些是这种管理理论所不能解释的东西,也许这需要中国自己的管理理论来解释。

        中国企业的个体行为是否?#24471;?#19990;界普适性的管理理论在中国失去了应有的效果呢?迈克尔·波特的战略理论一旦被中国的企业家本土化、媚俗化,我们的企业发展极有可能遇到无法越过的难题。

        显然,中国企业遇到的所有问题中最根本的问题,其实是没有解决?#35009;?#26377;能力解决的制度问题,我们还没有建立起一套规范的、稳定的发展制度,我们的企业其实有点像?#20301;?#38431;,东一榔头,西一斧子,一直在寻找艰难生存的机会。我们的企业所处的环境与波特笔下的美国企业环境相差得太?#35835;恕?BR>
    • 吴洪刚
        中国企业需要差异化战略的“亮剑?#26412;?#31070;

        日本的丰田、索尼等企业,在二十世?#22303;?#19971;十年代,由于采取了相应的差异化的策略,在国?#36866;?#22330;,包括美国市场,取得了成功。同样,韩国的三星、LG在二十世纪八九十年代,也采取了差异化的战略,从而取得了成功。也正是由于这些企业战略的成功,奠定了日本、韩国在全球经济中的地位,也成功的带动了日本、韩国的产业升级。

        我国二三十年的发展取得了巨大的成功,但如果没有战略的?#27492;跡?#25105;们的未来可能存在隐患。这其中最重要的隐患在于,我们缺乏创造财富的效率。波?#21350;?#20854;《国家竞争战略》一书中明?#20998;?#20986;,国?#19994;?#36130;富只能来源于“效率”。而这个效率,我们不能单单理解为生产效率。更重要的是要理解为核心技术带来的附加值和品牌附加值。而这一点,正是我国企业战略选择中的最大软胁。

        有一种观点认为,我国处于产业链的低端是一个时间的问题,是发展必然。我承认,对于中国?#27492;擔?#22823;量的企业通过制造成本的优势,从而建立基础的市场竞争体系是正确的选择。但是,我们这样的大国不应该是以一种战略?#22025;?#26469;统领企业的。很显然,在彩电、手机、通讯设备等领域,我国在抓住机会的同时,也失去了许多参与世界级企业竞争的机会。而这一点,不得不提到我国企业家战略?#22025;?#30340;缺乏。

        时滞论是站不住脚的,也许是近两百年来的落后造成了我们民族的心态总是在自卑和自大中徘徊,其核心恰恰是自卑。不能以平等的眼光来看待这个世界,是中国企业定位的悲哀。而同样的是,韩国的三星做手机,LG做电视,丝毫不比中国早,然而,三星却成为全球第三大手机制造企业。在中国,也有成功的例子,比如,联想和华为。只有这些具备全球化?#21491;?#30340;企业才可能成功。而对于大多数企业而言,无论是TCL,还是长虹,甚至是和丰田成立时间差不多的一汽,比美国福特还早的长安。时间论?#36824;?#26159;对其战略?#22025;?#33021;力的缺陷的遮羞布而已。

        从未来十年,甚至几十年来看,产业升级和品牌创造是中国在全球面临的必然的选择,能不能跨过这个槛,其实关系到中国能不能实现民族的强盛与复兴。而差异化战略是必然的选择。电视剧?#35835;?#21073;》很受?#38431;?#19968;个重要的原因,就是在我们犬儒主义的处世观中,再现了英雄主义的精神。而同样,在全球化下的国?#36866;?#22330;竞争中,中国企业是需要抛弃“犬儒主义?#26412;?#20105;哲学的时候了。因此,我想说的是,?#35009;?#26102;候中国企业具备了国际化的企业“亮剑?#26412;?#31070;,中国企业的竞争力才会得到实质的提升。

        如果你想进入全球竞争,那么没有任何理由拒绝差异化的战略,如果不想,那么有万个理由认为中国只配做加工厂。

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